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« Knowledge Management » (KM) ou « Gestion des Connaissances » (GC), « avantage concurrentiel », « organisation 2.0 », « communautés de pratiques »… autant de concepts à 100 000 lieues (et deux siècles et demi) du lopin de terre de Candide (1). Et pourtant…

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L’entreprise, terreau du KM

Si certains appellent de leurs voeux une expansion des techniques du Knowledge Management hors de l’entreprise (2), il est indéniable que le KM s’est développé dans l’entreprise, pour l’entreprise et que cette dernière constitue son « habitat naturel ».

En effet, les premières publications sur le KM, parues dans les années 1990, sont tout naturellement tournées vers le secteur économique et concurrentiel. Ainsi, en 1994, T. Stewart s’adresse aux entreprises, les encourageant à se concentrer davantage sur ce qu’elles savent (« intellectual capital« ) et moins sur ce qu’elles possèdent (3).

L’ouvrage de référence de T. H Davenport et L. Prusak (1998) (3) se fonde lui-même sur l’observation d’une quarantaine de grandes entreprises (Boeing, Chrysler, Hewlet-Packard, Hoffmann-LaRoche, Monsanto…); c’est dans ce cadre que les deux auteurs nous livrent leur définition du KM: « the process of capturing, distributing, and effectively using knowledge« .

Progressivement, la connaissance s’impose comme une ressource interne essentielle de l’entreprise (approche Resource-Based View), valorisable, capitalisable et offrant un avantage concurrentiel certain. Reste à savoir la cultiver!

C’est le but du « KM au coeur de la stratégie d’entreprise » (4).

Le KM, engrais de l’entreprise

Comme le souligne A. Dudezert, la connaissance en entreprise a de nombreux visages. Elle peut être:

  • formalisée dans un document (stocké ou diffusé)
  • liée à l’individu et à sa pratique de travail (communautés de pratiques, annuaires, plateformes collaboratives, etc.)
  • la résultante d’interactions entre les individus (réseaux sociaux)

Sa complexité et son caractère largement tacite en font une ressource difficilement contrôlable; la GC consiste en réalité davantage à « agir sur [les] voies de circulation [de la connaissance] pour faciliter son développement« .

Vous ne pouvez pas faire grandir une plante en lui tirant sur les feuilles! ce que vous pouvez faire est de mettre en place un écosystème qui sera favorable à sa croissance, écrit E. Wenger (1999) (4).

A cette fin, l’entreprise est amenée à modifier son organisation, selon un modèle de « Knowledge Centric Enterprise« , ou « organisation 2.0 » qui s’intéresse de près « aux flux d’information de coordination ou de collaboration » (réseau social).

Dans un modèle complet de KM, tel qu’il a pu être expérimenté par la société Gemalto (4), une conjonction d’outils est mise en place pour:

  • renforcer l’efficacité du transfert des connaissances de base (cartographie des connaissances, blended learning, etc.)
  • favoriser l’autonomisation des employés (certification, coaching, etc.)
  • développer des « communautés de pratiques » (Wenger, 1991) (5), favorisant le partage d’expériences et de bonnes pratiques (best practices ou lesson learned)

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De grands groupes comme Air liquide ou Lafarge choisissent en outre de s’appuyer sur une université d’entreprise, chargée d' »accompagner leur transformation« , notamment dans le domaine du KM, et de « développer les savoirs« .

La diversité des supports de diffusion des connaissances, faisant une large part aux technologies 2.0, offre des possibilités immenses aux entreprises et s’adapte à leurs moyens et à leurs attentes (e-books, blogs, wikis, forums, réseaux sociaux d’entreprise, etc).

Mais toutes ces connaissances, l’entreprise doit d’abord être en mesure de les conserver; c’est ce que M. Roulleaux Dugage appelle la « mémoire d’entreprise » (4). Il identifie deux types d’action pour ce faire:

  • conserver les connaissances des collaborateurs (« People Revues« , tutorat, compagnonnage, animation de communautés techniques, etc.)
  • tirer profit de la mémoire des projets (bilans de fin de projet, études des projets passés, bonnes pratiques, etc.)

Cette masse de connaissances ne doit cependant pas se retourner contre l’entreprise qui la cultive…

Attention à la culture intensive!

Si le KM a pour objet de faciliter la conservation et la diffusion des connaissances dans l’entreprise, il ne faudrait pas que cette dernière se perde dans la jungle des outils existants ou ne croule sous la profusion des connaissances, de fait inexploitables.

Dans un article intitulé « Whatever happened to knowledge management? » (2015) (6), T. H. Davenport dresse un constat pessimiste. Selon lui, le KM est moribond (« knowledge management isn’t dead, but it’s gasping for breath« ). Il estime notamment qu’un trop grand volume de connaissances peut rendre le système inefficace.

Many people didn’t have the patience or time to find everything they needed. Ironically, the greater the amount of knowledge, the more difficult it was to find and use.


La connaissance de l’entreprise constitue sa véritable richesse, son « jardin secret ». Cultiver son savoir-faire est en effet crucial pour se démarquer des concurrents dans une économie toujours plus mondialisée.

Toutefois, « jardin secret » ne signifie pas repli sur soi; l’entreprise doit rester attentive à son environnement et s’en nourrir. Environmental scanning et competitive intelligence constituent ainsi de nouvelles perspectives pour le KM, qui reste un atout certain pour l’entreprise, lorsque le terrain est propice à son développement.


Bibliographie

1- VOLTAIRE, 1759. Candide ou l’optimiste. Paris: Bordas, 2003. Classiques Bordas. ISBN 2 04 730379-6

2- DUPUIS-HEPNER, Nathalie, 2012. Le Knowledge Management, accélérateur d’innovation sociale. In : DUDEZERT, Aurélie, ROULLEAUX DUGAGE, Martin, CHAUVIN, Frédéric, MARTIN, Frédéric, LEMIEUX, Edith, BOISSERPE, Patrick, et al., 2012. Le KM au coeur de la stratégie d’entreprise. Documentaliste – Sciences de l’Information. 2012/2. Vol. 49. Disponible à l’adresse: https://www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2012-2-page-26.htm

3- DAVENPORT, Thomas H. et PRUSAK, Laurence, 1998. Working Knowledge: how organizations manage what they know. Boston: Harvard Business School Press. ISBN 0 87584 655 6

4- DUDEZERT, Aurélie, ROULLEAUX DUGAGE, Martin, CHAUVIN, Frédéric, MARTIN, Frédéric, LEMIEUX, Edith, BOISSERPE, Patrick, et al., 2012. Le KM au coeur de la stratégie d’entreprise. Documentaliste – Sciences de l’Information. 2012/2. Vol. 49. Disponible à l’adresse: https://www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2012-2-page-26.htm

5- WENGER, Etienne et LAVE, Jean, 1991. Situated learning: legitimate peripheral participation. Cambridge: Cambridge University Press

6- DAVENPORT, Thomas H., 2015. Whatever Happened to Knowledge Management ?. The Wall Street Journal [en ligne]. 24.06.2015. Disponible à l’adresse: http://www.tomdavenport.com/wp-content/uploads/Whatever-Happened-to-Knowledge-Management.pdf

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