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Dans l’article intitulé Learning 3.0: collaborating for impact in large development organizations les auteurs rendent compte d’une étude qu’ils ont menée entre septembre 2013 et février 2014 au sein de différentes organisations internationales (OI) et organisations non gouvernementales (ONG).

Leur objectif a été d’identifier de quelle manière ces organisations peuvent optimiser l’utilisation des outils collaboratifs qu’elles développent et mettent au service de leurs employés.

Ce travail de recherche a été effectué, essentiellement sur la base d’interviews en tête à tête, au sein des organisations suivantes:

Il apparaît que les différentes organisations peinent à exploiter ces outils collaboratifs de façon réellement efficiente, les collaborateurs n’y trouvant souvent que peu d’intérêt pour l’accomplissement de leurs tâches quotidiennes.

Gap générationnel

Parmi les obstacles principaux à l’adoption des plateformes collaboratives, l’étude pointe le niveau de complexité des interactions plus important que dans le secteur privé. Ainsi, de par leur nature, les OI et ONG doivent composer avec la juxtaposition de nombreuses cultures, de systèmes politiques divers, mais aussi de niveaux de développements organisationnels et technologiques très variables.

Une autre difficulté majeure réside dans le mauvais passage de témoin entre les concepteurs des interfaces, généralement focalisés sur les aspects techniques, et les utilisateurs finaux, qui se sentent peu concernés par ces outils.

Il apparaît également que les employés seniors occupant des postes à responsabilité constituent souvent un frein à l’adoption de ces outils. Les auteurs n’hésitent pas à parler de «gap générationnel» entre ces anciens collaborateurs et les nouveaux venus, beaucoup plus flexibles et réceptifs.

Le manque de monitoring adapté pour mesurer l’efficacité et le degré de collaboration, le choix de solutions trop centralisées, ou un déficit de vision claire des buts de la collaboration à court et long terme sont pointés comme autant de problèmes.

Chercher les solutions dans les zones frontières

Les auteurs tentent de développer un cadre analytique pour déterminer les dynamiques de collaboration qui pourraient être améliorées. L’identification de tensions entre les processus théoriques et la pratique, mais aussi entre le travail effectué au siège et celui réalisé sur le terrain.

Figure 1: Tensions between organizational processes and headquarters/field offices. Source: White, Cardone, Moor

Figure 1: Tensions between organizational processes and headquarters/field offices.
Source: White, Cardone, Moor

Les opportunités pour une meilleure collaboration résident, selon les auteurs, aux points de rencontre entre ces quatre dimensions. Ils identifient dans ces intersections des types d’interaction possibles qu’ils appellent Lab (laboratoire), Field Work (travail de terrain), Commons (processus communs) et Convening (réunions). Parmi ceux-ci, le Lab et le Convening sont particulièrement mis en avant.

Figure 2: Opportunities to make collaboration more effective. Source: White, Cardone, Moor

Figure 2: Opportunities to make collaboration more effective. Source: White, Cardone, Moor

Les auteurs préconisent notamment la mise en place systématique d’un laboratoire, soit un lieu pour tester les solutions et monitorer leurs effets avant leur adoption à plus grande échelle. Ils recommandent aussi la mise en place de réunions régulières pour briser les silos entre quartier général et travail de terrain, discuter de l’implémentation des plateformes collaboratives et évaluer leur efficacité, idéalement en invitant des consultants extérieurs pour qu’ils donnent leur avis.

Autre piste de réflexion: maximiser la valeur des technologies déjà largement utilisée dans le cadre professionnel, telles que Skype. Les employés pourraient, par exemple, se servir de cet outil pour archiver et partager l’historique de leurs chats avec différents interlocuteurs. Les utilisateurs chevronnés pourraient ainsi servir de modèles ou de coaches pour le reste du staff.

Sur la même lancée, favoriser le reverse mentoring, soit la création de paires combinant seniors et «tech-savvy» juniors est mentionnée. En conclusion de leur étude, les auteurs soulignent la nécessité pour les OI et ONG d’établir plus systématiquement un cadre d’évaluation avant de mettre en place des solutions techniques coûteuses et souvent peu adaptées.

Critique de l’article

Cet article se révèle à notre sens un peu décevant, aussi bien sur la forme que sur le fond. En préambule de leur papier, les auteurs se fixent comme objectif de dégager des bonnes pratiques dans les OI et ONG pour la collaboration, réutilisable dans d’autres situations. Mais ils reconnaissent eux-mêmes que ce but n’est pas atteint, et que le travail doit continuer.

Le compte-rendu concernant l’identification des problèmes rencontrés apparaît somme toute assez évident. Quant aux mesures proposées, elles demeurent peu claires et il est difficile de se représenter concrètement quelle forme devraient prendre ces solutions.

Par exemple, l’idée intéressante de mettre en place des laboratoires pour l’innovation n’est jamais étayée par des exemples pratiques quant à leur fonctionnement. Par ailleurs, l’organisation de réunions, ouvertes à des experts extérieurs à l’organisation, ne constituent pas à nos yeux une mesure particulièrement novatrice – sans toutefois présager de son utilité.

Une piste à suivre pour les petites ONG?

Les petites ONG évoluent dans un contexte similaire, la différence majeure étant que les institutions pré-citées brassent des sommes d’argent considérables et sont tellement institutionnalisées que l’enjeu de leur efficacité est faible. Ce n’est pas le cas des petites structures, qui, comme de petites entreprises, sont soumises aux règles de la concurrence et peuvent disparaître si elles ne produisent pas des résultats suffisants. De ce fait, elles ne peuvent se permettre de gaspiller leur budget dans le développement de plateformes ou d’outils qui risquent de rester inutilisés.

Ainsi, la possibilité – préconisée dans l’article – d’exploiter au maximum les outils et technologies déjà existants, et souvent d’usage gratuit (Skype, Google Docs, etc.), semble être une bonne option. Etant donné que les employés connaissent et utilisent déjà bien souvent ces outils à titre privé, une telle stratégie présente de nombreux avantages: l’absence de coût de développement, la fiabilité et la performance des technologies, sans oublier le critère crucial – comme le confirme cette étude – de la facilité d’usage et d’adoption.

Référence: White, N., R. Cardone and A. de Moor, 2014. Learning 3.0: collaborating for impact in large development organizations. Knowledge Management for Development Journal 10(3): 21-37. http://journal.km4dev.org/