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Des liens à renforcer entre mémoire des organisations et efficacité de l’improvisation

La mémoire permet de tirer bénéfice de l’expérience. Elle permet de maîtriser les rapports à l’environnement et de répondre de manière rapide et adaptée aux évènements. Mais il reste toujours une part d’inconnue, et donc une part d’improvisation, que l’on cherche à réduire pour maximiser la performance. Ainsi, l’improvisation organisationnelle fait l’objet d’études pour comprendre comment, dans un contexte d’incertitude et de pression temporelle, les organisations peuvent augmenter leur capacité à innover, tirer parti des imprévus ou mieux répondre aux catastrophes (figure 1).

ImproSelonContexte

Figure 1. L’improvisation organisationnelle en fonction de l’incertitude et de la pression temporelle (tiré de Adrot et Garreau 2010).

Si l’improvisation prend le relai de la mémoire face à l’inconnu, l’une et l’autre ne s’opposent pas. Au contraire, elles s’alimentent mutuellement. En effet, l’improvisation consiste à «bricoler» au sens noble du terme en puisant dans la boîte à outils constituée de l’ensemble des acquis. Et toute improvisation réussie devrait être capitalisée.

C’est dans cette optique que Frédérique Chédotel, professeur de gestion et spécialiste de la compétence collective, et Aristide Vignikin, un de ses doctorants, ont conduit une recherche publiée en 2014 dans Management international. J’ai le plaisir de discuter ici de cet article intitulé «Quel lien entre la mémoire des organisations et l’efficacité de l’improvisation ? Résultats d’une enquête longitudinale».

L’urgence Haïti pour étudier le lien entre mémoire et improvisation

A travers l’intervention de deux ONG à Haïti (ONGS et ONGU), les auteurs explorent comment l’organisation peut mobiliser son répertoire de connaissances pour improviser efficacement et comment elle peut améliorer ce répertoire à partir des situations d’improvisation rencontrées.

Le tableau comparatif des ONG montre la supériorité des capacités d’intervention d’ONGU et le caractère exceptionnel de l’urgence Haïti (figure 2).

ONGSvsONGU

Figure 2. Tableau comparatif des deux ONG étudiées.

Les auteurs ont collecté à chaud trois types de données : des publications de médias, des documents internes et des entretiens auprès des interlocuteurs clés. L’analyse a reposé sur le tri des données par catégories thématiques. Les thèmes sont ici le contexte (des ONG, des services d’urgence), la mémoire et l’improvisation. Les réponses aux entretiens ont été listées, catégorie par catégorie, puis en croisant plusieurs catégories (par exemple, les types de mémoire et l’improvisation organisationnelle). Les résultats ont finalement été triangulés entre entretiens ou avec d’autres sources.

Trois mémoires mobilisées dans l’improvisation

Les auteurs identifient trois formes de mémoire mobilisées dans l’improvisation : déclarative, procédurale et de jugement. La mémoire déclarative sert à évaluer et déclencher l’action en temps réel. Elle est basée sur les faits (restauration de données d’interventions antérieures, captation de données des médias, etc.). La mémoire procédurale sert à agir plus vite. Elle est basée sur les procédures et moyens (cellule de crise, enveloppe d’urgence, stocks, kits, personnel prêt à partir, documents tels que check-lists, guidelines et protocoles, etc.).

En plus des mémoires déclarative et procédurale, seules prises en compte le plus souvent, les auteurs considèrent la mémoire de jugement, proposée par Girod-Séville (1996), qui sert à interpréter les situations, explorer et doser l’action. Elle est fondée sur l’expérience des urgentistes. Son stockage et sa diffusion sont favorisés par des documents (rapports, comptes-rendus, etc.) et occasions d’échanges (réunions de retour d’expérience, etc.). La mémoire de jugement est complémentaire de la mémoire déclarative et procédurale. D’expérience, quelles données sont pertinentes ? Quelles procédures sont possibles ? Quelles pistes pourraient être explorées ? Elle permet notamment d’éviter de sur-réagir.

Deux moyens pour mémoriser l’improvisation

Les auteurs identifient deux moyens organisationnels pour mémoriser l’improvisation. Le premier relève du partage de connaissances. Il est facilité par la culture de discussion et la liberté de parole, par la composition des équipes d’urgence permettant de confronter différentes expériences de terrain et par la mobilisation de divers moyens organisationnels (TIC, briefing, open space, etc.). Ce dispositif est privilégié par ONGS. C’est aussi ce que la littérature suggère d’intensifier pour renforcer la mémoire et améliorer l’improvisation.

ONGU, très réputée pour son efficacité, se distingue par la mise en place de moyens formels pour mémoriser des connaissances procédurales en matière d’improvisation, au-delà du partage de connaissances. Le service urgence y est au cœur de l’activité et l’urgence est vue comme une opportunité d’acquérir de nouvelles connaissances sur le mode R&D (avec réunions, groupes de travail et méthode de développement). L’hôpital gonflable résulte d’un tel processus (figure 3). Ainsi, Chédotel et Vignikin défendent l’idée que le renforcement de l’improvisation passe par le renforcement de la mémoire procédurale pour accélérer l’action, au prix d’un alourdissement des procédures.

HôpitalGonflable

Figure 3. Un module d’hôpital gonflable tel qu’utilisé à Haïti.

Je suis très sensible aux qualités de l’article de Chédotel et Vignikin, tant en termes de forme (structure, rédaction) que de fond (démarche, raisonnements). Mais je n’adhère pas au concept de mémoire de jugement. Je considère que le jugement n’est pas une mémoire, mais un processus qui s’appuie sur la mémoire. Ainsi, le rôle de l’expertise repéré plaide, selon moi, pour des efforts visant à affaiblir le turnover et à renforcer la gestion des connaissances.

 

CHEDOTEL, Frédérique, VIGNIKIN, Aristide, 2014. Quel lien entre la mémoire des organisations et l’efficacité de l’improvisation ? Résultats d’une enquête longitudinale. Management international. Vol. 18, n° 2, pp 80-91.

ADROT, Anouk, GARREAU, Lionel, 2010. Interagir pour improviser en situation de crise. Revue française de gestion. Vol. 4, n° 203, pp. 119-131.

GIROD-SEVILLE, Martine, 1996. Mémoire et organisation. Paris, L’Harmattan.